Plans de carrière : le mythe du “chemin tout tracé”

En matière de ressources humaines, le concept de plan de carrière est souvent présenté comme un parcours linéaire, balisé dès l’entrée dans l’entreprise. Pourtant, dans un contexte de transformation continue des métiers, de mutation des compétences (skills) et de nouvelles aspirations professionnelles, cette vision d’un chemin unique et prévisible vers l’évolution professionnelle semble de plus en plus déconnectée de la réalité.

UNE CONCEPTION HISTORIQUE À REVOIR

Le plan de carrière traditionnel repose sur un postulat simple : le salarié évolue progressivement à l’intérieur d’une entreprise selon une trajectoire hiérarchique définie, souvent en lien avec l’ancienneté, la formation initiale et la performance mesurée. Ce modèle, hérité des Trente Glorieuses, correspondait à une époque où la stabilité de l’emploi était la norme et où la mobilité professionnelle restait limitée.

Aujourd’hui, cette vision rencontre ses limites. D’après une étude de l’APEC (2024), une majorité des cadres ne se projettent plus dans leur entreprise au-delà de cinq ans. La diversification des offres d’emploi, l’hybridation des compétences et la porosité croissante entre les secteurs remettent en cause l’idée d’un parcours linéaire. Pour les professionnels des RH, cela implique de repenser l’accompagnement des collaborateurs.

L’IMPORTANCE CROISSANTE DE L’AGILITÉ ET DES COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Dans un environnement où les métiers évoluent plus vite que les fiches de poste, les DRH doivent privilégier une gestion dynamique des parcours. La notion de “skills” devient centrale. Ce sont désormais les compétences, plus que les intitulés de postes, qui structurent les trajectoires professionnelles.

Les outils de gestion des talents s’adaptent à cette réalité. De nombreuses entreprises mettent en place des plateformes internes permettant aux salariés de mieux identifier leurs compétences transférables et d’explorer de nouvelles pistes d’évolution, souvent en dehors de leur périmètre métier initial. L’approche par les compétences favorise également la mobilité interne, réduisant les coûts de recrutement tout en renforçant la fidélisation.

UN BESOIN D’AUTONOMIE ET DE CO-CONSTRUCTION

Les attentes des salariés ont évolué : ils recherchent davantage de sens, de flexibilité et d’autonomie dans la construction de leur carrière. Le rôle des RH n’est plus de “dessiner” un plan tout tracé, mais d’offrir les conditions d’une co-construction des parcours professionnels.

Cela implique notamment :

Des entretiens professionnels réguliers et structurés ;
Une offre de formation continue riche et accessible ;
Des opportunités de projets transversaux pour développer de nouveaux savoir-faire ;
Une communication transparente sur les offres d’emploi internes.

RECONNAÎTRE LA VALEUR DE LA MOBILITÉ

Contrairement aux idées reçues, les “zigzags” de carrière ne traduisent pas nécessairement une instabilité. Ils peuvent refléter une capacité d’adaptation, une curiosité intellectuelle ou encore une volonté d’aligner emploi et valeurs personnelles. Pour les RH, il devient essentiel de valoriser ces parcours dits “non linéaires” dans l’analyse des CV.

Les outils de recrutement évoluent en ce sens : l’intelligence artificielle permet désormais d’analyser des parcours atypiques à l’aune des compétences développées, et non seulement à travers les intitulés de poste. Cela ouvre la porte à des profils plus diversifiés, souvent porteurs d’innovation et de vision transverse.

CONCLUSION : VERS UNE GESTION DES CARRIÈRES PLUS OUVERTE

Le “chemin tout tracé” appartient à une époque révolue. Les ressources humaines doivent désormais composer avec des trajectoires multiples, souvent sinueuses, mais riches de potentiel. En mettant l’accent sur les skills, la mobilité, et la responsabilisation des salariés dans leur projet professionnel, les entreprises s’adaptent mieux aux réalités du marché du travail.

La carrière devient alors un itinéraire personnalisé, évolutif et parfois surprenant — mais non moins stratégique. C’est dans cette diversité que les RH peuvent puiser de nouveaux leviers de performance et d’engagement.